Le persone prima di tutto: cultura del lavoro ibrida con Mario Niederhauser di beetroot

Come consulente di beetroot, Mario Niederhauser aiuta a sviluppare strategie per il posto di lavoro digitale e garantisce che la triade persone e cultura, organizzazione e processi, tecnologia e strumenti sia ideale. Come psicologo del lavoro e delle organizzazioni, Mario si dedica principalmente all'area delle persone e della cultura.

1. Su che cosa state lavorando e che cosa comportano le persone e la cultura?

Come consulente e psicologo del lavoro e delle organizzazioni, lavoro intensamente sui temi del New Work e della gestione del cambiamento. beetroot è di casa nel settore IT. Siamo esperti di organizzazione digitale del lavoro e di consulenza strategica IT e da anni ci occupiamo delle moderne forme di lavoro e delle tecnologie di comunicazione.

Completo il tutto dedicandomi ai fattori più soft della digitalizzazione e della gestione del cambiamento. Oltre a tenere discorsi e presentazioni sul nuovo lavoro, conduco anche workshop con le aziende in cui sviluppiamo soluzioni personalizzate per un luogo di lavoro ibrido di successo.

Poiché non abbiamo un settore di riferimento e i nostri clienti sono molto eterogenei e vanno dalle piccole aziende, per esempio gli asili nido, alle grandi organizzazioni, per esempio l'amministrazione federale, queste soluzioni possono apparire molto diverse.

Scrivo anche post sul blog riguardo al Nuovo Lavoro, tengo webinar e mi tengo aggiornato con ricerche approfondite sugli sviluppi del Nuovo Lavoro in tutto il mondo. Alcune regioni geografiche, come l'Australia o la Nuova Zelanda, hanno già un certo vantaggio in termini di conoscenze perché lavorano da più tempo con un modello di lavoro ibrido. Mi piace trarre ispirazione da questo per consigliare meglio i nostri clienti.

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2. Quali sono le sfide per le persone e la cultura nel lavoro ibrido?

In effetti, ci sono diverse sfide da affrontare. Una grande sfida per molte aziende è quella di combinare il mondo pre-pandemia con l'approccio full-remote durante gli ultimi mesi e trarre il meglio da entrambi i mondi. Alcune stanno ancora cercando di "tornare alla normalità".

Tuttavia, i mesi influenzati dal Corona sono stati caratterizzati da un intenso processo di apprendimento e oserei dire che ogni dipendente ha migliorato immensamente le proprie competenze digitali. Sarebbe quindi un errore tornare oggi al vecchio sistema. Dobbiamo invece cercare di conciliare il vecchio mondo dell'ufficio con quello dell'home office per creare una nuova normalità.

Tuttavia, non esiste una strategia unica per tutti. Ogni azienda, ogni individuo è unico, ed è per questo che sono necessarie soluzioni su misura. Naturalmente, non può trattarsi di una lista di desideri per ogni individuo, ma la base dovrebbe essere un dialogo per scoprire cosa ha senso per ogni team o reparto. Le direttive dittatoriali senza voce in capitolo portano inevitabilmente alla resistenza.

All'inizio di giugno si è verificato un incidente con Apple: l'amministratore delegato Tim Cook aveva annunciato in una nota che tutti i dipendenti avrebbero dovuto recarsi in ufficio il lunedì, il martedì e il giovedì a partire da settembre. Inoltre, i dipendenti Apple potranno lavorare da remoto il mercoledì e il venerdì solo con l'approvazione del proprio supervisore. Questo requisito non solo è stato accolto con un vento contrario dai dipendenti, ma anche la reazione dei media è stata tutt'altro che positiva. La resistenza era comunque prevedibile quando un messaggio del genere viene deciso dall'alto e offre così poca flessibilità. 

In particolare, questa strategia comporta due pericoli: da un lato, può verificarsi un'ondata di fluttuazioni se i dipendenti insoddisfatti della decisione non riescono a cambiarla. Dopo un periodo di ribellione, inizieranno a cercare altri datori di lavoro che offrano un modello di lavoro ibrido migliore e prima o poi lasceranno l'azienda.

D'altro canto, c'è anche il rischio che i dipendenti insoddisfatti non osino fare questo salto e rimangano demoralizzati e demotivati. Questo ha un impatto negativo duraturo sull'atmosfera lavorativa e quindi mette a rischio anche la produttività aziendale. La chiave del successo, come spesso accade, è la comunicazione. Solo attraverso il dialogo è possibile creare un modello di lavoro ibrido e proficuo per tutti.

3. Spesso i colletti bianchi possono svolgere i propri lavori in modo ibrido, ma non i colletti blu. Come possono le organizzazioni affrontare questo problema?

Vorrei rispondere a questa domanda con una controdomanda: gli operai hanno davvero bisogno di stare sul posto di lavoro? Penso di sì, ma non sempre.

Ci sono lavori che possono essere svolti a distanza. Penso per esempio ai direttori di reparto di una casa di cura. I pazienti devono essere assistiti in loco, è chiaro. Ma il programma dei turni o l'ordine dei farmaci potrebbero essere pianificati anche da un'altra parte. La percentuale di lavoro che può essere svolta da remoto può essere piccola. Ma, soprattutto per i colletti blu, che spesso hanno un equilibrio tra vita privata e lavoro molto stressato, rendere più flessibili questi compiti non in presenza potrebbe aggiungere molto valore.

Questo può anche contribuire a garantire che il divario già esistente tra colletti bianchi e colletti blu non aumenti. Si tratta, ovviamente, di un'idea molto rivoluzionaria. Ma chi avrebbe mai pensato, all'inizio del 2020, che così tanti di noi avrebbero lavorato in un ufficio a casa per un periodo così lungo? Probabilmente pochi, per cui penso che potrebbe essere possibile per molti altri in questo senso.

4. Lei ha già molta esperienza con le aziende svizzere che si occupano di lavoro ibrido. Che voto darebbe loro?

Naturalmente, non è così facile dirlo in modo generalizzato con un voto scolastico. Ma direi che le aziende e i dipendenti svizzeri sono consapevoli che il lavoro ibrido è un modello per il futuro. Tuttavia, c'è ancora molta strada da fare per passare dalla consapevolezza alla vita lavorativa quotidiana.

Nelle conversazioni con i clienti, noto che molte aziende si chiedono come riportare i propri dipendenti in ufficio. Le esigenze di fondo possono essere diverse, sia che si tratti di eliminare l'obbligo dell'home office o di rivedersi di persona più spesso, ma l'obiettivo fondamentale è lo stesso: introdurre un modello di lavoro ibrido.

Tuttavia, per molti non è ancora chiaro come ciò avvenga esattamente. È qui che entriamo in gioco noi, che offriamo aiuto nelle aree della tecnologia, dell'organizzazione e della cultura, adottando una visione olistica delle domande e dei problemi dei clienti.

Grazie al mio lavoro, ho anche avuto modo di conoscere aziende con approcci eccellenti. Per esempio, quando il requisito dell'ufficio da casa è stato modificato in una raccomandazione, un responsabile delle risorse umane si è preso il tempo di accogliere personalmente ogni dipendente che voleva venire in ufficio. Ha dato il benvenuto a tutti, ha chiesto come stavano realmente e infine ha chiesto loro di gettare nella spazzatura ogni pezzo di carta presente sulla loro scrivania. Dopo 18 mesi di mancato utilizzo di questi documenti, non li useranno più in futuro. Penso che l'idea alla base sia semplicemente geniale! Dopo tutto, a parte i documenti che devono essere conservati in archivio, c'è poca o nessuna carta che sia essenziale. Questa pulizia è anche un passo verso la digitalizzazione. Mi piace proporre idee come questa al mondo e mostrare alle aziende come possono aprire nuove strade e rompere i vecchi schemi.

Un'altra sfida nel panorama aziendale svizzero è che ogni organizzazione ha un'idea o una visione diversa del lavoro ibrido, se ne ha già una. Queste variano a seconda del settore, delle dimensioni o di altri fattori. All'inizio della pandemia, la situazione era diversa perché il Consiglio federale era piuttosto specifico su ciò che doveva essere fatto.

L'attuazione non è stata sempre facile, ma in qualche modo è stata data una linea chiara. Oggi le aziende devono definire da sole il proprio stato e la propria strategia. All'inizio si potrebbe pensare solo allo spazio di lavoro, al suo design, alle dimensioni, al numero di scrivanie, alla necessità o meno di uffici individuali, a come risparmiare sui costi di affitto o se uno spazio di coworking ha senso.

Anche queste domande sono valide, ma a mio avviso sono l'inizio di una catena a domino. Chi fa cadere la prima pietra deve aspettarsi una reazione a catena. Dopo le domande sulla sede di lavoro, arrivano quelle sul modello di orario di lavoro. La flessibilizzazione non avviene solo in termini di luogo, ma anche di tempo.

Coloro che sono arrivati fino a questo punto saranno di solito autorizzati a occuparsi di questioni relative ai processi di lavoro e agli strumenti di lavoro. A questo punto, va sottolineato che le considerazioni sul diritto del lavoro e sulla tutela dei lavoratori non devono essere dimenticate. Soprattutto in un momento in cui la pandemia sarà passata in secondo piano, il modello di lavoro ibrido, a mio avviso, dispiegherà tutto il suo potenziale.

5. Quali consigli darebbe a un manager che vuole creare un ambiente di lavoro eccellente per le persone e la cultura?

• Chiedere ai dipendenti quali sono le loro esigenze e ascoltare le loro risposte. Le domande importanti possono essere le seguenti: di cosa hai bisogno per lavorare? Come posso sostenerti e cosa posso offrirti? Ma anche: cosa posso toglierti? Cosa rende il tuo lavoro inutilmente complicato? 
• Per ottenere un alto livello di accettazione, assicurati che il tuo modello di lavoro ibrido sia progettato per soddisfare sia le circostanze individuali dei tuoi dipendenti che le esigenze della tua azienda. 
• I dipendenti hanno spesso grandi idee su come ottimizzare i processi. Forse non vengono interpellati abbastanza spesso o l'argomento si perde nell'attività quotidiana. L'attuale periodo di "ricostruzione" è una buona opportunità per affrontare questi argomenti.
• Le prestazioni contano più della presenza: molti dipendenti, soprattutto i genitori, si sono resi conto di quanto possa essere prezioso il tempo trascorso in famiglia. Per loro può continuare ad avere senso dedicare molto tempo all'home office e desiderano vedere i propri figli crescere. 
• Creare valore reale in ufficio: quando i dipendenti tornano in ufficio, non devono essere immersi nello stesso mondo di prima della pandemia. I momenti che sono passati in secondo piano negli ultimi mesi dovrebbero essere vissuti di nuovo. Il tempo con i colleghi, le chiacchiere, gli incontri interpersonali, le conversazioni tra una porta e l'altra, che spesso producono innovazioni entusiasmanti, dovrebbero essere nuovamente permessi e persino incoraggiati.
• Non cambiare la fiducia e la responsabilità: molti dipendenti hanno visto un significato maggiore nel loro lavoro grazie alla maggiore autonomia. In futuro dovremo continuare a offrire ai dipendenti la flessibilità di lavorare nei luoghi e negli orari in cui sono più produttivi.
• Una cultura della fiducia invece di una cultura della presenza: non conta quanto tempo si è presenti, ma cosa si ottiene.

Grazie per gli approfondimenti sul suo lavoro, gli interessanti input e gli spunti di riflessione, Mario!