La gestione delle risorse umane del futuro: un'intervista a Hermann Troger
5 gennaio 2022
24 maggio 2023
Hermann Troger è un rinomato esperto di risorse umane, autore e docente altoatesino. Grazie alla sua pluriennale esperienza ai vertici di gruppi aziendali attivi a livello internazionale e alla sua vasta competenza nel campo delle risorse umane, oggi aiuta le aziende e i responsabili delle risorse umane a gestire un'ampia varietà di sfide in questo nuovo lavoro. Recentemente è stato pubblicato il suo ultimo libro, "Human Resource Management in a Post Covid-19 World". Abbiamo parlato con Troger del suo libro e di molto altro ancora!
1. Per chi è il suo libro e quando inizia il futuro post-Covid?
Il mio libro è rivolto a tutti, ma soprattutto agli operatori che si occupano di gestione delle risorse umane. Sono stato piuttosto precoce con il libro, perché ho finito di scriverlo nel dicembre 2020 e tutti pensavamo che la pandemia sarebbe finita entro la metà del 2021. Tuttavia, tutte le affermazioni e i risultati sono validi anche adesso.
In particolare, si tratta del fatto che viviamo nel cosiddetto mondo VUCA. Il mondo del lavoro di oggi è caratterizzato da volatilità, incertezza, complessità e ambiguità da un decennio. La pandemia di Covid-19 non è altro che un rafforzamento, anzi un potenziamento, di questo mondo VUCA.
Ciò che prima era importante è diventato marginale e ciò che prima era ritenuto impossibile ora è diventato possibile. È quanto è accaduto, per esempio, con gli uffici da casa, che sono diventati una consuetudine per molti di noi. Tutte le riunioni dovevano e potevano essere tenute online. Questo è un momento distruttivo del processo che definisce il mondo VUCA.
Tuttavia, ciò non significa che le aziende stiano improvvisamente praticando il Nuovo Lavoro. Quello che è successo nel 2021 è stata una reazione a una situazione inizialmente estrema. Una nuova "nuova normalità" si stabilirà in seguito. Molti aspetti di questo periodo di Corona rimarranno in vita e molte cose saranno rimesse in prospettiva (per esempio, l'home office).
2. Cosa intende per "prospettiva in prima persona"?
Ci troviamo in un mondo del lavoro sempre più individualizzato. L'attenzione si concentra sempre più sul singolo dipendente, sulla singola persona. Le generazioni X, Y o Z sono etichette il cui significato sta diventando sempre più correlato. In sostanza, si tratta delle aspettative di individui che, grazie ai cambiamenti di potere, sono sempre più in grado di far valere i propri interessi nel mondo del lavoro.
Cinque anni fa, un responsabile delle risorse umane riceveva forse 10 candidature per un posto di lavoro. La risposta standard era: "Daremo un'occhiata agli altri candidati e poi vi faremo sapere". Oggi è l'esatto contrario. I responsabili delle risorse umane chiedono con cautela quando possono aspettarsi che i candidati prendano una decisione.
Anche la durata media di permanenza dei dipendenti in un'azienda sta diminuendo. Un tempo era di 7-8 anni, oggi è di soli 2-3 anni. Se non ricevono un aumento di stipendio, i dipendenti cercano rapidamente un altro datore di lavoro. Siamo passati da un mondo di datori di lavoro a un mondo di dipendenti. L'individuo ha molto più peso e può affermarsi con più forza.
3. La Generazione Z è appena decollata nel mondo del lavoro. Come possono le aziende diventare e rimanere attraenti per la Gen Z?
La generazione Z è alla ricerca di sicurezza. All'inizio sembra una contraddizione, visto che questa generazione vuole naturalmente divertirsi, guadagnare e avere tempo libero contemporaneamente. Ma tutto questo è meglio farlo sulla base di un rapporto di lavoro a tempo indeterminato. A differenza della Generazione Y, la prossima generazione non vuole una commistione tra vita privata e vita lavorativa, ma una netta separazione - un classico lavoro dalle 9 alle 18. Inoltre, non hanno bisogno di una pianificazione a lungo termine delle carriere, perché preferiscono crearsele da soli. Quindi, oltre alla sicurezza, la Generazione Z ha bisogno soprattutto di una cosa: di libertà. Tuttavia, anche in questo caso gli stereotipi non sono molto utili: per diventare e rimanere attraenti, le aziende dovrebbero rispondere il più individualmente possibile a ogni persona, prendere sul serio le sue esigenze, scoprire i suoi interessi e promuoverli.
4. Il suo libro affronta anche il fatto che il Nuovo Lavoro non può e non deve essere un argomento per i soli dipartimenti HR. Come possono i responsabili delle risorse umane fare in modo che il nuovo lavoro riguardi tutti?
In primo luogo, il dipartimento HR deve fungere da modello, fornire metodi e strumenti e mettere in evidenza gli sviluppi del mercato del lavoro. In tutte le fasi del processo di gestione delle risorse umane, dal reclutamento all'impiego del personale, dalle discussioni sugli stipendi alla formazione continua, i responsabili delle risorse umane devono lavorare a stretto contatto con i supervisori dei dipendenti. Nel mio libro, mi riferisco a questa interazione tra HR e manager di linea come a un "rapporto spalla a spalla", essenziale per una gestione efficace delle risorse umane.
5. Come consulente, lei è in contatto con molte aziende. In particolare, quali sono, secondo lei, le maggiori sfide che le aziende devono superare con il nuovo lavoro?
La difficoltà maggiore per i manager di oggi è quella di guidare a distanza, ma anche di trovare il giusto equilibrio tra la delega dei compiti e la responsabilizzazione. Allo stesso modo, è importante allenare i dipendenti in modo appropriato, affinché si divertano a diventare sparring partner e allo stesso tempo si assumano la responsabilità.
Un'altra sfida è quella di creare omogeneità in un mondo del lavoro globale e diversificato. Oggi la diversità è sempre più richiesta e incoraggiata. Quando i dipendenti provengono da aree funzionali, culture e fasce d'età diverse, di solito questo significa innovazione e prestazioni. D'altra parte, è proprio questa circostanza che rende difficile creare omogeneità e sviluppare una cultura aziendale comune. L'omogeneità e il senso di appartenenza sono elementi importanti per la fidelizzazione dei dipendenti a lungo termine. Le aziende devono cercare di creare questa omogeneità attraverso valori condivisi.
6. Quali esempi positivi di gestione delle risorse umane di successo può citare liberamente?
Ce ne sono molti. Per esempio, so di un'azienda che all'inizio del lavoro in smart working indotto dal Corona ha fornito ai suoi dipendenti 1.000 euro a testa per attrezzare individualmente il loro spazio di lavoro a casa. Ogni azienda deve scoprire da sola cosa può fare per motivare i propri dipendenti. L'approccio migliore è quello di chiedere ai dipendenti cosa gradiscono o quali cambiamenti dovrebbero essere apportati. Per esempio, una buona domanda potrebbe essere: cosa dovremmo fare perché lei raccomandi la nostra azienda a un amico? In altre parole, l'employer branding interno è la chiave del successo.
Grazie per l'intervista, signor Troger. Se vuoi saperne di più sulla gestione delle risorse umane del futuro, puoi trovare il libro qui.
